Costes Vs Cuota Mercado

He asistido a un interesantísimo debate que quisiera compartir contigo. Para ser justos, tengo que incluir todas las aportaciones, así que ya te aviso de que es un poquito largo.

La pregunta fue: «¿en los negocios, qué es más importante, la reducción de costos o el incremento en la participación del mercado?»

El contexto: «el coste puede ser controlado hasta cierto mínimo. Hay costes inevitables, que usualmente rondan el 65% del coste del producto o del servicio. A pesar de nuestras mejores artes, los mejores métodos e innovaciones, podríamos incluso llegar a asumir una reducción hasta el 55%  , pero obviamente nunca llegaremos a 0. Si el mismo nivel de esfuerzo se traslada a la expansion en el Mercado, para incrementar la participación o incluso desarrollar nuevos mercados para nuestros productos o servicios de nuestra compañía, ¿es esto más eficiente y permite obtener mayor ROI? Con la ventaja de que seguramente no existe un límite (al menos, cercano) en la expansión, justo al contrario que con los costes«

El debate y las repuestas fueron varias, intento sumariar. NOTA: Mis propios comentarios/opiniones, en cursiva:

• Más importante controlar y reducir COSTE que expansión en el mercado:
  • Los avances tecnológicos permiten muchas veces la reducción de costes. En años sucesivos, la tasa de reducción de costes suele ir menguando, salvo cuando aparecen innovaciones disruptivas. Mantenerse en el «tope de la ola» aprovechando todas las oportunidades de mejora de coste es estar por delante de la competencia. Por tanto, se requiere un CULTURA de COSTES. Reducir costes es mucho más barato que incrementar la participación de mercado, especialmente para industrias maduras ya posicionadas. Por el contrario, las «start-up», incluso medianas empresas ven mayor retorno en la expansión del negocio, pese a que incluso éstas tienen que tener control sobre los costes o su esfuerzo (inversión) en incrementar negocio puede transformarse en pérdida. Por tanto, coste-coste-coste: porque afecta mucho más al «bottom-line» que la participación en el mercado. Con mayor porcentaje en el mercado, pero también con menor porcentaje en el mercado, es posible tener un negocio rentable. Sin embargo, sin control de coste es imposible.
• Màs importante dedicarse a la EXPANSION y INCREMENTAR NEGOCIO que el coste: -no hay defensores de esta posición-
• COSTE y EXPANSION (cuota mercado):
  • La pregunta es incorrecta. Para un desarrollo sostenido a largo término, ambos son factores críticos. Tener una gestión de costes efectiva puede ser una eficiente estrategia para el incremento en el porcentaje de mercado.
  • Ambas: el coste juega un papel fundamental en el posicionamiento de un producto en un mercado, por tanto incide directamente en el porcentaje de participación del mercado. La variable básica es el MARGEN de RENTABILIDAD: no es el fabricante el que pone el precio, vende al máximo precio a que el mercado puede aceptar, por tanto el control de costes tiene impacto directo en la obtención de mayores márgenes. Esta interesante opinión me lleva a algunas reflexiones:
    • En distribución es obvio que la gestión de precios es absolutamente fundamental; y que determinados segmentos de distribución son, por definición, más sensibles que otros al precio. No descubro nada nuevo, simplemente fundamento.
    • Por tanto, el precio de venta (y su gestión) no va a ser una ventaja competitiva, se está constituyendo en una «obligación higiénica», o como dicen los ingleses.. «it’s a must». Simplemente, el que no tenga una gestión de precio (y un precio de venta) adecuado, dejará de estar en el mercado.
    • El precio tiene que verse en ambas direcciones: el que pago (el coste) y al que vendo. Optimizar ambos puntos es fundamental, todo y que el precio de coste en distribución viene marcado desde el fabricante y se está (también) transformando en una «commodity» con todas las consecuencias que eso tiene.
    • ¿Cuál es la mejor estrategia -en la fijación de precios de venta-? ¿Cuál es la («mi») fórmula, y por tanto dónde esto focalizando?:
      • El mercado determina mi precio de venta: PV = COSTE + MARGEN, por tanto, o decremento coste o renuncio a margen
      • El margen que deseo es el que lo determina: MARGEN = PV – COSTE, por tanto incremento el precio de venta (si puedo J) o bien reduzco el coste… (¿qué pasa con la calidad?; ¿puedo actuar por economías de escala?)
      • El coste determina mi precio (cuando es factible para el mercado): COSTE + MARGEN = P
    • Obviamente, no entro en consideraciones respecto a precios de la competencia (variable fundamental -de respiro- que me permite jugar entre límites)
• Ambos porque: a) no puedes hacer el negocio rentable si primero no puedes sustentarlo (coste), y b) si no incrementas tu participación en el mercado, alguien va a ocupar el espacio por ti, y finalmente te hará fuera. Ahora bien, Coste deriva de Beneficio. Se puede tener mayor beneficio incrementando el precio, pero perdiendo competitividad, por lo tanto se actúa sobre costes. Tenemos que clarificar entre coste y «gasto razonable» que comparten una a veces confusa línea de separación: coste es cuando gasto menos en mi tejido, por ejemplo, por tanto estoy controlando costes. Pero reducir la fuerza de ventas en un mercado en desarrollo, o reducir los plazos de cobro a los clientes puede no ser exactamente lo mismo. Por extensión ROI está sujeto a muchas variables, pero de hecho no tiene dependencia directa con las ventas (por ejemplo, una venta en efectivo tiene mayor ROI que una venta a crédito). Normalmente nos concentramos en el coste porque el «market share» no tiene un impacto inmediato en ganancias. Y una recomendación final: tenemos que entender que el coste tiene diferente naturaleza, y que lo hay fijo y variable. Esta frontera tiene que estar bien definida y gestionada: he visto empresas perdiendo simplemente porque en la composición de su oferta no distinguieron y consideraron cual era el coste fijo y el variable… y el variable en la realidad era «realmente variable… al alza».
• El «uno u otro» no existe. Quien desee estar en la competencia global necesita gestionar ambos aspectos. En varios casos (especialmente en la India), los índices de crecimiento tan enormes han llevado (y llevan) a ineficiencias operacionales. En en momento en que la tendencia de crecimiento sea opuesta, estas ineficiencias serán no solo visibles, sino que llevarán a drásticas medidas para sobrevivir. Las compañias que aprenden a ser «Lean» incluso en los fantásticos estadios de crecimiento, serán las que triunfarán. ¿ANTICIPACION es la clave? ¿Proactividad y no reactividad? ¿Mejora radical «kaikaku» en paralelo a mejora continua -kaizen-? Cada empresa, o mejor dicho cada organización, ha de elaborar su «cuadro de mando», su «cocktail» de estrategia para conseguir el equilibrio simultáneo entre eficacia (con qué objetivo, el objetivo, el qué hago) y eficiencia (cómo lo consigo).
• Las dos lo son, pero depende del momento. Cada una sirva para algo diferente: si hay mucha venta, obtener mayor rentabilidad por control de coste es una opción; y si no hay ventas, ir hacia nuevos mercados es imperativo. Pero en ningún caso ambas cosas son excluyentes: mejor coste = mejor precio (más bajo) = mayor potencial de venta = mayor cuota de mercado. Las mejores compañias tienen suerte reteniendo el 80% de sus clientes anualmente (rotación), por tanto debe constantemente alimentar generando el 20% una y otra vez por cada año. Y también el foco depende de a qué se dedica la compañía, y si no que se lo pregunten a empresas de productos electrónicos, automoción, o empresas de software con paquetes y servicios de implementación.. ¿a cuanto vendían hace 10 años y a cuanto venden ahora? ¿Saben las empresas realmente lo que les cuesta hacer un nuevo cliente, mantener el existente, e incrementar el negocio en los existentes?
• El huevo o la gallina…. Lo son ambas: incrementar participación en el Mercado para generar beneficios, y el control efectivo de costes para mantener los beneficios.
• Ninguna de las dos es importante:
  • Porque mayor tasa de mercado no significa necesariamente mayor rentabilidad o ROI. Por ejemplo, puedo estar muy focalizado en un nicho de mercado, y tener mayor rentabilidad o ROI pese a ser una pequeña empresa entre las grandes. Por tanto, el foco debe estar en la RENTABILIDAD (coste y porcentaje de mercado son sólo 2 de las muchas variables a tener en cuenta)

Otros comentarios/aportaciones interesantes:

• Ambos están interconectados: por economía de escala, mayor negocio = oportunidad de optimizar costes.
• ¿Podemos considerar que incrementar ventas optimizando el margen lleva también a un mayor ROI? Mi opinión personal a esta aportación es que son cosas diferentes. Vender más y a mayor margen, a parte del sueño dorado de cualquier comercial, obviamente afecta directamente a la cuenta de resultados, pero es una cuestión de efectividad o eficiencia fuera de la órbita del coste (por lo tanto, de la comparación entre coste y expansión de negocio).
• ¿Esta pregunta no nos lleva a otra cuestión colateral? Esta es: ¿no está típicamente el negocio concentrado en la reducción de costes, porque los costes pueden ser fácilmente medidos (por tanto gestionados según la fórmula de EFQM), y permiten optimizaciones directas y perceptible y sobre todo a corto plazo en la rentabilidad? ¿Es correcto este posicionamiento estratégico… pensando que «distrae» nuestra atención de otros focos importantes?
• La respuesta depende de dos variables:
  • Tu mercado:
    1. Para mercados en crecimiento: la recomendación es primar el incremento de cuota de mercado. Después puedes trabajar tu posición en el mercado y tu volumen para reducer el coste y controlar el precio de mercado
    2. Para mercados maduros: la estrategia recomendada es el control de coste para mantener los márgenes (porcentaje y valor) para protegerse de una guerra de precios que siempre acostumbra a acontecer en mercados maduros
    3. Para mercados en receso: el control de coste es absolutamente vital para poder incrementar la cuota de mercado (por guerra de precios) y mantener los volúmenes
  • Tu estrategia de Creación de Valor:
    1. A largo plazo («start-up»): prima el valor de tu visión para «vender tu proyecto». Por tanto, el crecimiento y la innovación para hacer crecer tu mercado (y tu participación en él) es estratégico, y el control de costes es una limitación financiera para ese crecimiento
    2. A corto plazo (LBO, IPO): la clave es el EBIT, por tanto la forma con mejor riesgo y más rápida para mejorar el EBIT a corto plazo es el control exhaustivo de costes, y la innovación simplemente debe existir para demostrar que también estás pensando en el futuro.

Mi opinion personal es que incrementar la cuota de mercado sólo llevará a decrementar los costes cuando la organización, que opera en un entorno altamente competitivo, lleva a la compañia ha catalizar los beneficios de su posición de mercado.

• Según la «ecuación de oro» de Ram Charan -copyright- (Ram Charan es un orador y consultor de reconocido prestigio. Es co-autor de Execution  y el autor de What the CEO Wants You to Know entre otros libros):
  

  RETORNO = MARGEN * VELOCIDAD, donde

  • Margen = la cantidad de dinero que se obtiene de una venta
  • Velocidad = la rapidez con que una venta se realiza

  Por tanto, el crecimiento  se obtiene cuando el retorno se acelera. Para que esto ocurra, o bien margen o bien velocidad han de incrementarse

  El control de costes es una vía para obtener un mayor margen, mientras que el incremento de participación en el mercado (por efecto de acceder a nuevos mercados) es una forma de subir la velocidad. Nótese que un nuevo mercado puede ser ilimitado, pero el ratio importante es el de REALIZACION, es decir, cuantas ventas se concretan positivamente en ese nuevo mercado, y eso depende de la organización

A mi entender, esta interesantísima aportación debiera clasificarse en «COSTE o (en vez de Y) EXPANSION», por lo que la he puesto aquí

Es interesante ver de dónde (segmentos, empresas, personas) provienen las respuestas. Está claro que no es lo mismo el interés en un área u otra en función de si estoy en Industria o Distribución o Producción o Servicios; o si mi tarea es el desarrollo de negocio, IT, gestor de producto, o financiero.

En la base de toda esta discusión teníamos a Porter con su Análisis de las Cinco Fuerzas (más información en http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas)

… y más incluso, la matriz BGC de Boston Consulting Group (http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG o con más detalle en http://www.12manage.com/methods_bcgmatrix_es.html) sobre mercados y el ciclo de vida de los productos.

Lo que hay que ver… tanto desear una estrella para que se acabe convirtiendo en una vaca!!! 🙂

¿Y tú, qué opinas?